英国GKN公司发展历史
2014-07-14 11:10:00   来源:中华人民共和国商务部
内容摘要
GKN集团创建于1759年,至今已有二百多年的历史。集团在全世界有280多个子公司和分支机构,员工超过50000人。主要业务有大型民航客机和运输机结构件,汽车传动系统,非高速公路用工作车辆和特种车辆,农用机械,粉末冶金,新型合金粉末材料,汽车零部件和环保用汽车催化转化器的生产制造等。

1759 年的伦敦,九个英国商人合伙在威尔士的一个小镇开了一家新式铁匠作坊:道莱斯制铁公司(Dowlais Iron Company)。用煤,而不是当时常见的木炭做燃料是这个小作坊最初的“冒险行为”。

那是个遥远的战乱年代,从 1775年 到 1815年,美国独立战争、法国大革命和拿破仑欧洲战争先后大力刺激了炼铁业的制造、销售和技术发展。 道莱斯的管理者由此认定:对大炮和炮弹的需求一定会增长——他们猜对了。

不过1815年,拿破仑在滑铁卢败北,战争的结束导致对铁的需求萎缩。然而,身为合伙人之一的乔西亚·约翰·盖斯特(Josiah John Guest)的祖父注意到冶炼工艺的进步推进了效率,便在战后的价格暴跌中投资新设备,开始最早的铸造业务。之后,约翰·盖斯特从祖父手里接管公司 ,经营了将近40 年。

当时的一个生意合伙人形容说,年轻的盖斯特先生大大咧咧,并且“字写得丑得惊人”。正是这个毛头小伙为GKN公司迎来了第一次飞跃。

约翰·盖斯特的投资是,购买冲压机,制造出数百英里的铁路栏杆和数以百万计的道钉——约翰感觉到铁路给1836的世界和人们的思想带来了怎样的变化,正如后来的先行者所意识到的无线电技术及因特网改变了世界一样。

当然,对约翰来说,并不是所有的好运气都是靠智慧得来的一个晚宴上, 约翰遇到了夏洛特(Lady Charlotte Guest),三个月之后他们结了婚。 这个21岁的伦敦贵族少女,她的年纪连约翰的一半都不到。

婚后,夏洛特搬到威尔斯居住,仔细研究了丈夫的生意,很快写出了一本关于冶铁工业的历史著作。

这之后,她继续表现出非常罕见的、一个女性对制造业的关注。 因此,当约翰病倒的时候,刚生下第 10个孩子的夏洛特顺理成章地担起了公司重任。

上任后,她在人类制造技术史上做出了一个冒险决定——1853 年克里米亚战争爆发的时候,英国发明家亨利贝斯莫发明出一种威力很大的火炮炮弹,而这种炮弹需要一尊很结实的大炮。 而为了制作这种火炮, 他又发明了一种新的冶炼技术。这种技术在1856 申请成功专利——最初的炼钢技术由此诞生。

夏洛特读到有关“贝斯莫转换法”(Bessemer's process,把铁转换成“高级铁”)的资料,认定这是生产上好产品的可信方法。在她的指令下,公司获得了贝斯莫炼钢法的第一个使用执照。这个决策令GKN再次走在了工业发展的前列,于1865年成为全球最大的钢铁制造商,并顺势进行现代化的公司改制。

1902 年,经过一系列复杂程序,GKN与1856 年创建的凯恩公司以及螺丝钉制造巨头内托夫德公司合并——GKN的现代形式(Guest, Keen & Nettlefolds Ltd)初步建立。在这种更稳固的规模下,GKN开始寻找更多的机会。

二战期间,由于战争所需,政府委托GKN生产了无数顶钢盔和大量军火,成为英国最有势力的工业公司之一。 不过这次,GKN没有一味倚重战争带来的利润,在继续着炼钢业务的同时,GKN选择了处于雏形的发动机制造业。

现在,GKN算得上阅历丰富了,它意识到作为一个和国家关系紧密的公司,及时拓宽业务领域才是长久之计。战后的政治环境骤然变得不可左右: 1951 年左派政府将英国的炼铁和炼钢公司国有化、之后保守党又将其私有化、1967年工党进行国有化、六年后又被再度私有化——整个1970 年代,英国的政治理念都在乱打滚。

1979年2.27亿美元(以当下汇率换算)的盈利在一年之后就变成了180万美元的亏损,GKN像资本恐龙一样在艰险环境中求生,并为此失去了最重要的业务——钢铁制造,而不得不在进入1980年代后实行多元化战略。

首先,GKN了抛弃任何想要将GKN重塑为钢铁制造业巨头的想法,而集中在车辆动力制造业务上,提出这一宗旨的公司财务官特雷弗·豪斯沃尔斯爵士(Trevor Holdsworth)在当时是一个“新派人物”——以会计师的身份加入集团,凭借对财政方面的贡献在集团内部被逐步提升。

特雷弗绝不是心血来潮,早在1960年代,GKN就在恒定速度关节CVJs(前轮驱动车辆的关键部件)的制造上拥有了很大的竞争优势。这种生产技术在英国获得小范围成功后,被世界上大部分的小型车辆制造商所采用。此外,GKN在德国收购了一家公司——比希菲尔德,从而获得了德国马达制造业的入场券。

紧接着,GKN开始实施第二个战略:大幅度降低集团非车辆动力的业务。这些业务大都是1970 年代公司被动多元化的结果。当时,人们认为服务性业务是平衡调节制造业中自然周期性的好方法,但是很快实践就证明,这种办法并不适合大规模的工业集团,比如GKN。

同时,GKN在战略上保持了相对的灵活性,没有取消和澳大利亚一家公司合资的非车辆动力项目Chep。GKN看中了Chep在国际范围内的发展潜力,因此为其特制了和整个战略的相应的财务策略——以CVJs 产生的现金流补充Chep的扩张所需的资金。

1987年,从财务经理提升为集团经理的大卫·李爵士(Sir David Lees)做出了第三个战略决策——多少有些惊人——他决定收购维斯特兰德公司(Westland),英国最主要的直升机制造商。

大卫爵士这样证明此番收购的理由:各国军事部门都在培养“快速反应”部队,而直升机业务对GNK较为成熟的快速军用车辆市场能起到良好的补充和协同作用。况且,维斯特兰德的非直升机业务——航空部件生产——将带来和直升机业务几乎同样多的利益。

再者,这种业务拓展很容易同车辆部件业务协调起来,因为两个部门的销售-客户关系很类似,而GKN在动力工业领域的已有经验也适用于新业务。此后,航空工业部件逐渐在GKN的业务中取得核心地位,形成了公司的现有格局。

或者有人会说,会计出身的特雷弗爵士和大卫爵士担当工程公司的决策者,多少有些荒谬。其实,两位爵士的素质要比单纯的会计师广泛得多,他们不仅擅长于财务运作,而且“不管多大多小的项目,他们都能和具有技术背景的同事完成良好的协调和合作。”

事实上,他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性,和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承,这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。